Simone Mones

Eignungsdiagnostik

Passt die Position zu mir?
Passt er in unser Unternehmen?
Der Fall M.*

Ausgangslage: Herr M., 43 Jahre, ist ein interessanter externer Kandidat für eine Position direkt unter dem Vorstand eines Konzerns. Er ist der beste, den der Personalberater gewinnen konnte. Das betreffende Vorstandsmitglied hat drei Gespräche geführt, und die Chemie zwischen beiden stimmt offensichtlich. Die in den Unterlagen belegte Reputation von Herrn M. ist ausgezeichnet. Beide Herren erscheinen sich wechselseitig nicht nur vom Auftreten her vorbildlich, auch ihre nachweislichen Leistungen sind sehr souverän und solide. Das ist eine notwendige, aber keinesfalls hinreichende Bedingung für das Gelingen dieser Stellenbesetzung.

Verlauf: Meine Eignungsdiagnostik sollte dazu beitragen, zusätzliche und andere Indizien für Passgenauigkeit zwischen dem Kandidaten und dem Unternehmen zu erfassen.

Herr M. und ich besprachen unterschiedliche, aber keinesfalls beliebige Themen. (Es erfordert eine besondere Methode, Perspektiven des individuellen beruflichen Selbstverständnisses zu erheben, die für die Passgenauigkeit in ein bestimmtes Unternehmen entscheidend, aber vom Bewerber selbst schwer zu beschreiben sind.) Dabei war es mir wichtig, mehr und tiefer gehende Informationen zu sammeln, indem ich Herrn M. vom Lebenslaufhaften der Darstellung abbrachte. Er erzählte mir seinen Werdegang als Autobiografie, als Geschichte mit persönlich wichtigen Erlebnissen. Erzählte von positiven und negativen Erfahrungen und Erlebnissen. Zum Thema Führung unterhielten wir uns über Selbst-geführt-werden, abschreckende Autoritäten, Vorbilder, erste Führungsversuche und eigene Fehler. Dabei beschrieb Herr M. seine Erinnerungen wie eine Spielfilmsequenz. Auch malte er ein gedankliches Bild von sich in seiner möglichen neuen Position: Wie sein Umfeld aussähe, wie er wirken würde, was als Herausforderung auftauchte, wo er dazulernte. Und zum Schluss beschrieb er mir, woran – beruflich gesehen – sein Herz hängt.

Ich fragte nach Themen, die mir in seinen Bewerbungsunterlagen bemerkenswert erschienen. Ebenso recherchierte ich die Rahmenbedingungen und Konditionen, alles vor dem Hintergrund dessen, was ich über das Unternehmen und dessen Kultur, Marktposition, Führung, Probleme wusste.

Ergebnis: Nach dem Gespräch wertete ich die Informationen aus und erarbeitete dann die Zusammenhänge zwischen den einzelnen Aspekten. Dies glich ich ab mit den Fragestellungen und Bedingungen, die vom Unternehmen ausgegeben worden waren.

Der Vorstand bekam ein Profil zur Persönlichkeit von Herrn M. und den Indizien, die für eine erfolgreiche Integration in die infrage stehende Position sprachen. Er bekam weiterhin eine Auflistung der Kriterien, die ich entweder als kritisch betrachtete oder die sich letztlich nicht klären ließen.

Epilog: Bei Bewerberauswahlen ist die Information immer wechselseitig asymmetrisch: Zum Beispiel kennt der Vorstand die Probleme des Hauses, der Bewerber kennt die Grenzen seiner Wirkung. Es ist nahezu unmöglich, dem Verhandlungspartner offen die Karten auf den Tisch zu legen, ohne selbst fragwürdig zu wirken. Insofern stellt die Weiterleitung der Informationen an mich eine Lösung dar, die gewaltige Enttäuschungen auf beiden Seiten verhindern kann.

Der Vorstand nimmt das Gutachten zum Anlass, noch einige sehr zielgerichtete Gespräche mit Herrn M. zu führen. Diese Gewissenhaftigkeit kommt bei Herrn M. sehr positiv an, und durch wachsende Vertrautheit werden diese Gespräche, die alle vor der Vertragsschließung stattfinden, unverhüllter und konkreter. Als sie sich schließlich für die Zusammenarbeit entscheiden, tun beide das mit großer Sicherheit und auf einer sehr guten Informationsgrundlage.

 

*Sachverhalt wurde anonymisiert.

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